Guide til strategisk kompetenceudvikling i plejehjem, hjemmepleje og kommuner

Læs, hvordan kommuner og plejehjem kan styrke trivsel, fastholdelse og faglig kvalitet gennem strategisk kompetenceudvikling.
Artiklen giver et samlet overblik over, hvordan I omsætter Ældrelovens intentioner til praksis – fra analyse og planlægning til forankring i hverdagen.
Du får konkrete eksempler på, hvordan AMU-forløb, Full Service og VækstKULTUR® kan bruges til at skabe en lærende og bæredygtig plejeorganisation, hvor medarbejdere og borgere oplever øget kvalitet, sammenhæng og mening.

Ældreplejen står i dag over for markante rekrutterings-, trivsels- og kvalitetsudfordringer. Antallet af ældre borgere stiger, mens arbejdsstyrken falder. Ifølge Danmarks Statistik forventes antallet af borgere over 80 år at stige med over 45 % frem mod 2035, mens arbejdsstyrken i social- og sundhedssektoren vil falde markant.

VIVE (2022) peger på, at ældre- og sundhedssektoren har de største rekrutteringsudfordringer blandt velfærdsområderne, og KRL (2023) viser samme tendens i deres prognoser. NFA’s data (2022, 2024) dokumenterer samtidig, at højt psykosocialt pres, lav indflydelse og arbejdstidens organisering er centrale årsager til stress og fravær.

Ifølge CEPOS' analyse baseret på KRL-tal havde kommunernes social- og sundhedsmedarbejdere i 2023 et gennemsnitligt sygefravær på 19,7 dage - blandt de højeste i den offentlige sektor.

I samarbejdet med kommuner oplever SOSU Danmark tydeligt, at disse udfordringer ikke løses gennem enkeltstående tiltag. Der er behov for strategiske og sammenhængende kompetenceforløb, der både styrker trivsel, kvalitet og kultur.

Derfor er strategisk kompetenceudvikling i dag et nødvendigt redskab for både ledere og medarbejdere i ældreplejen.

Strategisk kompetenceudvikling kan beskrives som en målrettet og planlagt indsats for at udvikle medarbejderes kompetencer, så de understøtter organisationens overordnede mål. For eksempel fremhæver Christian Helms Jørgensen & Niels Warring (Jørgensen & Warring, 2022), at læringsmiljøet på arbejdspladsen bør ses som et aktivt element i kompetenceudvikling – ikke kun som enkelte kurser – og at sammenhængen mellem organisation, læring og praksis er afgørende.

I plejesektoren betyder det, at kompetenceudvikling skal kobles direkte til institutionens kerneopgave - nemlig at levere omsorg, pleje og rehabilitering af høj kvalitet.
Det kræver, at der arbejdes systematisk med sammenhængen mellem strategi, faglighed og læring i praksis.

Hos SOSU Danmark ser vi, at de kommuner, der arbejder bedst med strategisk kompetenceudvikling, er dem der sikrer en klar sammenhæng mellem strategi, faglighed og læring i hverdagen.

På plejeområdet betyder det, at kompetenceudvikling ikke blot er enkeltstående kurser men en sammenhængende proces, som:

• kortlægger kompetencebehov,

• planlægger udviklingsforløb,

• integrerer læring i hverdagen,

• måler effekten i forhold til kvalitet, trivsel og effektivitet.

Ifølge materialet fra Kompetencesekretariatet 2024 arbejdes der med netop denne “røde tråd” mellem arbejdspladsens strategi og medarbejdernes udvikling: “Ved at formulere arbejdspladsens behov for kompetenceudvikling i en fælles kompetencestrategi kan I skabe en samlet ramme for jeres kompetenceudviklingsindsats.”

Dermed er strategisk kompetenceudvikling ikke en ad hoc-tilgang, men en proces hvor ledelse, læring og organisatorisk kultur går hånd i hånd.

Strategisk kompetenceudvikling gavner hele plejefeltet - fra den enkelte medarbejder til den politiske ledelse.
Medarbejderne får bedre faglige og personlige kompetencer, større arbejdsglæde og en tydeligere oplevelse af mening i opgaven.
Ledere får et stærkere grundlag for at styre kvalitet, arbejdsmiljø og drift - og lettere ved at rekruttere og fastholde.
Borgerne oplever mere sammenhængende forløb, højere faglig kvalitet og mere tid til nærvær.

For kommunen som helhed kan en strategisk tilgang både understøtte implementering af Ældreloven, reducere sygefravær og bidrage til en mere bæredygtig og attraktiv ældrepleje.

Strategisk kompetenceudvikling er et af de vigtigste greb, når kommuner og plejehjem vil styrke trivsel og fastholdelse. Ved at arbejde systematisk med læring, samarbejde og faglig udvikling kan man både forebygge stress, nedbringe sygefravær og skabe mere stabile medarbejdergrupper.
De velkendte udfordringer i ældreplejen viser tydeligt, hvorfor en mere langsigtet og strategisk tilgang er nødvendig.

Velkendte udfordringer i social- og sundhedssektoren

Plejehjemsområdet er præget af en række strukturelle og organisatoriske udfordringer, som både påvirker kvalitet, trivsel og rekruttering.
Baseret på aktuelle analyser fra FOA, KL, VIVE og NFA kan fem centrale udfordringer fremhæves:

1. Højt sygefravær
   FOA (2023) dokumenterer, at ansatte i ældreplejen i gennemsnit har 16–18 sygedage om året, hvilket er markant højere end gennemsnittet for den øvrige offentlige sektor.
   Årsagerne er ofte en kombination af fysisk belastning, psykisk pres og lav oplevet indflydelse.
2. Høj personaleomsætning og rekrutteringsvanskeligheder
   KL (2023) viser, at over 40 % af landets kommuner har væsentlige udfordringer med at rekruttere SOSU-personale, og at flere plejehjem oplever en årlig udskiftning i personalegruppen på over 20 %.
3. Lav fastholdelse blandt nyuddannede
   VIVE (2022) viser, at hver tredje nyuddannede social- og sundhedsassistent forlader faget inden for tre år – ofte på grund af stress, lav løn og manglende faglig udvikling.
   Samtidig peger rapporten på, at oplevelsen af mening og læring er afgørende for fastholdelse.
4. Stress og lav trivsel
   Ifølge NFA’s “Arbejdsmiljø og Helbred 2022”-rapport har ansatte i ældreplejen markant højere stressniveau end andre offentlige faggrupper.
   Stressen hænger tæt sammen med højt tidspres, uforudsigelighed og manglende mulighed for faglig refleksion 
5. Komplekse borgerforløb og stigende faglige krav
   En voksende andel af plejehjemsbeboere har demens, kroniske sygdomme og sociale udfordringer, hvilket stiller nye krav til både kliniske, kommunikative og relationelle kompetencer.
   Ifølge Ældre Sagen (2023) har ca. 2 ud af 3 plejehjemsbeboere en demensdiagnose, og behovet for tværfaglige kompetencer vokser markant

SOSU Danmark oplever i praksis, at netop disse udfordringer er de kerneområder, hvor strategisk kompetenceudvikling skaber hurtigst effekt - særligt ift. sygefravær, fastholdelse og samarbejdskultur.

Disse udfordringer viser, at traditionelle tiltag som kortvarige kurser eller brandslukningstiltag ikke er tilstrækkelige.
Der er behov for langsigtet, strategisk kompetenceudvikling, som både styrker faglighed, trivsel og kultur.

Den strategiske proces – fra analyse til forankring

Strategisk kompetenceudvikling kan struktureres i fire faser, som tilsammen udgør et systematisk lærings- og udviklingsforløb. Denne tilgang bruges bredt i kommunale udviklingsprojekter og beskrives bl.a. i Kompetencesekretariatets vejledning om strategisk kompetenceudvikling:

1. Kompetenceanalyse

• Identifikation af nuværende kompetencer, fremtidige behov og organisatoriske mål.
• Kan baseres på MUS-samtaler, observationer, kvalitetsrapporter og borgerfeedback.
• Involverer både medarbejdere, ledelse og tillidsrepræsentanter for at skabe ejerskab.

Som beskrevet af Wahlgren & Aarkrog (2012) bør kompetenceanalyse tage udgangspunkt i både medarbejdernes erfaringer og organisationens strategiske mål for at skabe reel læring i praksis.

2. Planlægning

• Udarbejdelse af flerårige kompetenceplaner, hvor indsatser prioriteres og koordineres.
• Fokus på sammenhæng mellem faglighed, trivsel og organisatoriske mål.
• Ledelsen spiller en central rolle i at skabe overblik og kommunikation.

(Kilde: Social- og Boligstyrelsen, 2020)

3. Gennemførelse

• Aktiviteter kan omfatte AMU-forløb, temadage, praksisnær læring, kollegial supervision og sidemandsoplæring.
• Læring skal kobles direkte til hverdagens praksis for at skabe varig effekt.
• Forskning viser, at læring i praksis (on-the-job training) skaber langt større varighed end traditionel kursusdeltagelse.

4. Evaluering og forankring

• Effekten måles på individ-, team- og organisationsniveau.
• Fokus bør være på ændret praksis, forbedret trivsel og målbare kvalitetsindikatorer.
• Evaluering skal føre til refleksion og løbende justering – ikke blot kontrol.

Som Knud Illeris beskriver i Læring i arbejdslivet, skabes varig effekt af kompetenceudvikling først, når læring forankres i organisationens daglige praksis og bliver en naturlig del af dens læringskultur.

Kompetenceudvikling som organisatorisk læring

Strategisk kompetenceudvikling skal forstås som en del af organisatorisk læring.

Ifølge Argyris & Schön (1995, Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice, Addison-Wesley), udvikler organisationer sig, når medarbejderne reflekterer over egen praksis, deler erfaringer og ændrer handlinger ud fra læring.

De skelner mellem enkeltsløjfet læring – hvor man retter fejl – og dobbeltsløjfet læring – hvor man også reflekterer over de bagvedliggende antagelser og systemer.
I en plejehjemskontekst betyder det, at reelle forbedringer i kvalitet og trivsel kræver, at organisationen ikke kun lærer at gøre tingene bedre, men også lærer at forstå, hvorfor man gør tingene som man gør.

Peter Senge (1990, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday) fremhæver, at lærende organisationer er kendetegnet ved:

• en fælles vision og mening,
• læring gennem dialog og refleksion,
• systemtænkning frem for silotænkning,
• og kontinuerlig kompetenceudvikling som en naturlig del af arbejdet.

Når disse principper omsættes til plejehjem, bliver læring og faglig refleksion ikke en ekstra opgave, men en del af selve kerneopgaven – at skabe kvalitet i omsorgen.

Ledelsens betydning for plejesektoren

Ledelsen har en afgørende rolle i at skabe rammer, retning og kultur for strategisk kompetenceudvikling.
En strategisk leder skal ikke blot administrere kompetenceudvikling, men sætte retning, motivere og oversætte strategi til læring.

Ledelsen skal:

• koble kompetenceudvikling til værdigrundlag og mål,
• prioritere tid og ressourcer til læring,
• understøtte en kultur, hvor læring og refleksion er fælles ansvar,
• og sikre kontinuerlig dialog mellem medarbejdere, uddannelsesinstitutioner og kommunale partnere.

NFA’s årsberetning 2023 viser, at lederes adfærd har stor betydning for medarbejdernes trivsel.
Ifølge rapporten hænger involvering og støtte fra ledere sammen med lavere risiko for depression og tab af arbejdsmarkedstilknytning.

Ifølge Sørensen, Hounsgaard, Ryberg & Boye Andersen i antologien Ledelse og læring i organisationer (Hans Reitzels Forlag, 2008) skal ledelse af kompetenceudvikling forstås som en pædagogisk og lærende praksis, hvor lederen aktivt understøtter medarbejdernes refleksion, læring og deltagelse i organisationens udvikling.

Denne tilgang støttes også af Brandi & Breum (2023), der i Tidsskrift for Samfundsledelse beskriver begrebet organisatorisk læringskapacitet som et ledelsesansvar, hvor evnen til at lære, dele viden og omsætte erfaringer bliver en integreret del af strategisk styring.

En sådan ledelse kræver kommunikativ kompetence, faglig indsigt og evnen til at skabe tillid.
Det er gennem dialog, feedback og fælles læring, at kultur og praksis udvikles - og strategier forankres i hverdagen.

Flere danske kommuner har allerede arbejdet målrettet med strategisk kompetenceudvikling og kulturforandring i ældreplejen. Erfaringerne viser, at en kombination af faglig opkvalificering, stærkere teams og tydelig ledelsesforankring kan gøre en mærkbar forskel på både trivsel, kvalitet og sygefravær.
Et af de konkrete eksempler er arbejdet med VækstKULTUR®.

VækstKULTUR® – kommunikation, udvikling, ledelse, team, udsyn og refleksion

Et konkret eksempel på, hvordan læring og kulturforandring kan integreres i praksis, er den danske VækstKULTUR®-model, udviklet af Affectum og anvendt i samarbejde med SOSU Danmark.
Modellen anvendes i over 24 kommuner i Danmark og har vist dokumenteret effekt på samarbejdsklima, trivsel og organisatorisk læring

VækstKULTUR® bygger på seks centrale byggesten:
Kommunikation, Udvikling, Ledelse, Team, Udsyn og Refleksion.

Disse seks dimensioner fungerer som et struktureret udviklingsforløb, der forbinder faglig læring med kulturforandring.
Modellen tager udgangspunkt i organisationens daglige praksis og skaber refleksion gennem fælles sprog, værdier og læringsrum.

Formålet er at skabe en fælles vækstkultur, hvor faglighed, trivsel og samarbejde går hånd i hånd.
Det sker gennem:

• systematisk kompetenceudvikling,
• ledelsesmæssig forankring,
• fælles sprog for læring,
• og løbende refleksion over praksis.

Erfaringer fra bl.a. kommunerne Holstebro, Frederikshavn og Hedensted (jf. SOSU Danmarks kundereferencer) viser, at implementering af VækstKULTUR®:

• reducerer sygefravær med op til 15 %,
• styrker samarbejde på tværs,
• øger medarbejdernes trivsel og oplevelse af faglig stolthed,
• og skaber tydeligere fælles retning i plejen.

Når VækstKULTUR® integreres som del af en strategisk kompetenceplan, bliver læring og kulturudvikling to sider af samme sag.
Det gør modellen særligt effektiv i kommunale plejehjem, hvor trivsel, kontinuitet og borgerinddragelse hænger tæt sammen.

Når strategisk kompetenceudvikling tænkes sammen med Ældreloven, tværfaglig organisering og en klar kompetencestrategi, kan plejehjem og kommuner opnå markante resultater.

Det handler både om hårde nøgletal som sygefravær, rekruttering og kontinuitet - og om blødere gevinster som faglig stolthed, bedre samarbejde og højere oplevet kvalitet hos borgerne.
Flere kommuner rapporterer, at en målrettet indsats har ændret både arbejdskultur og borgeroplevelser i positiv retning.

Tværfaglighed, helhedspleje og faglig ledelse

Ældreloven (2024) tydeliggør, at ældreplejen skal bygge på en helhedsorienteret og tværfaglig indsats, hvor borgeren oplever sammenhæng, respekt og selvbestemmelse.
Det kræver et nyt mindset i sektoren: fra opgavefokus til borgerfokus.

Helhedspleje betyder, at borgeren mødes som et helt menneske – med fysiske, psykiske og sociale behov, der skal ses i sammenhæng.
Denne tilgang forudsætter samarbejde mellem social- og sundhedsassistenter, sygeplejersker, ergoterapeuter, pædagoger, fysioterapeuter, kostfaglige medarbejdere og ledelse.

Ifølge Ældreloven § 11 skal indsatsen tilrettelægges som en tværfaglig og koordineret pleje, hvor borgerens ønsker og livssituation inddrages aktivt.

En sådan tværfaglig organisering øger ikke blot kvaliteten af plejen, men styrker også medarbejdernes læringskapacitet og trivsel.
VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd: “Faste, tværfaglige og selvstyrende teams i ældreplejen – erfaringer fra 25 kommuner” (2024) - konkluderer, at medarbejdere oplever bedre trivsel og større faglighed, når de indgår i tværfaglige teams med stabil sammensætning og ansvar for borgerforløb.

Den faglige ledelse bliver her et centralt bindeled.
Lederen skal facilitere læring, skabe retning og understøtte refleksion på tværs af faggrupper.
Ifølge Illeris (2013) i Læring i arbejdslivet opstår reel læring og faglig udvikling, når organisationen ser læring som en integreret del af arbejdet – ikke som et tillæg til det.

Faglig ledelse i ældreplejen handler derfor ikke kun om styring og kvalitetssikring, men om at skabe rum for faglig dialog, refleksion og kontinuerlig udvikling - så hver medarbejder kan bidrage til helhedsplejen med både faglighed og menneskelighed.

Strategisk kompetenceudvikling på plejehjem handler om meget mere end kurser og læring.
Det handler om at skabe menneskelige og faglige organisationer, hvor kvalitet, trivsel og borgerens værdighed er omdrejningspunktet.

Ved at forene:

• Ældrelovens værdier,
• AMU’s finansieringsmuligheder,
• Full Service-modellens struktur,
• og VækstKULTUR®’s læringskultur,

kan plejehjem og kommuner skabe en ny standard for kvalitet i ældreplejen.
Her bliver læring en integreret del af hverdagen – og medarbejderne får mulighed for at udvikle sig, tage ansvar og skabe mening.

Spørgsmål eller brug for sparring om strategisk kompetenceudvikling målrettet social- og sundhedsområdet?

Kontakt artiklens forfatter for at booke et uforpligtende møde.
Vi tager gerne udgangspunkt i jeres aktuelle udfordringer med trivsel, sygefravær eller rekruttering.